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改名“金拱门”,麦当劳怎样“入侵”中国?

近日,陆续有消息指出中国的“麦当劳”已经改名“金拱门”。早在8月24日,麦当劳(中国)有限公司的投资者名称便已从“麦当劳中国管理有限公司”变更为“金拱门中国管理有限公司”。10月12日,公司本身的名称也变更成了“金拱门(中国)有限公司”。

麦当劳中国方面回复《每日经济新闻》,麦当劳与中信及凯雷成为战略合作伙伴后,因业务发展需要,自10月12日起,麦当劳中国总部的企业名称变更为“金拱门(中国)有限公司”。

1990年10月8日,虽比肯德基晚了近三年,麦当劳终于还是开到了中国内地。在深圳解放路,第一家麦当劳餐厅开业,布局了近500个座位。当天,对“洋快餐”好奇的中国市民从各地蜂拥而来,“队伍从餐厅三楼排到一楼,再绕着整个光华楼转了几圈”,在当时创下了全球麦当劳有史以来的单店单天营业额与顾客光临数的新记录。该纪录后来又不断被中国人刷新。

▲ 1990年10月7日,开张前晚,工作人员还在现场紧张地调试灯光,次日的开业仪式。 © 麦麦同学会

进入中国市场,几乎是每个跨国公司的天然使命。早在1980年代,麦当劳就开始和中国谈判,希望打开这个全球最大的市场。1983年起,麦当劳开始向中国采购苹果,用于在日本的店面制作苹果派,接着,又在中国研发食材的配售和处理。

自从1971年,日本的第一家麦当劳开张,管理权一直掌握在当地人手中。《金拱向东》一书中,五位人类学家分别研究了1990年代里北京、香港、台北、首尔、东京五座东亚城市的麦当劳,发现“麦当劳在东亚仍持有至少50%的股份,另一半则由当地管理者拥有”。

不仅在于管理本土化,为了深入东方市场,麦当劳在经营上也做了很多本土化尝试,以融入当地社区、文化。麦当劳过去的董事长詹姆斯·坎特卢波(James Cantalupo)曾宣称,麦当劳的目标是尽可能成为当地文化的一部分,“人们说麦当劳是多元国际化的(multinational),我更倾向于说它是多元本土化的(mutilocal)”。

到1992年4月,北京王府井大街,全球最大的麦当劳店开张了,700个座位,29个收银台,第一天就吸引了4万多名顾客。人类学家阎云翔在北京的多家麦当劳有过长期、细致的观察和访谈,最终成文《金拱向东》北京部分,展示了早期麦当劳在中国的本土化策略。二十余年后,麦当劳改名“金拱门”,或许在当时就可以看出端倪。

▲ 2008年11月14日,中国内地第1000家麦当劳在广东东莞开业。 © 麦麦同学会

▌美式文化“入侵”中国?

据阎云翔的观察,1990年代的北京,经常光顾的消费者主要分为三种:雅皮族(Yuppie, 意指城市中属于中上阶层的年轻专业人士)、年轻情侣、由父母带着的孩子。“大多数受访者强调,去麦当劳是为了获得饮食和文化的双重体验”。

在西方被定义为快餐的麦当劳,刚到中国时却被视为一种身份的区别。阎云翔访谈了十多个常在麦当劳消费的年轻雅皮族,发现他们都对新养成的消费习惯感到自豪,“虽然有些人强调去麦当劳是为了节省时间,但是没有人在20分钟内结束用餐。对于这些雅皮族而言,这是把自身定义成中场阶级的重要方式”。

至于在相对隐秘的位置专设双人座(在某些餐厅,直接称其为“情侣角”)、专门为儿童配置“儿童乐园”,则是为了打开年轻人、儿童的市场。

还有一些媒体把麦当劳初期的成功归结于其中平等与民主的氛围。有被访者告诉阎云翔:中国的宴会攀比现象严重,为了把别人比下去,人们常拿出最好的酒菜待客;主人时常担心邻桌的菜色比自己的丰盛,使自己脸上无光。为了避免这一情况,人们宁愿付出更多的钱,租一个包间来待客。但这样的攀比在麦当劳并不存在,菜色固定,食物标准化,每个消费者享受的服务在质量上相差无几,人们无须担心自己点的餐比别人差。

麦当劳还推出了一本小册子,简述了名为“QSC&V”的企业哲学——品质(quality)、服务(service)、洁净(cleanliness)和价值(value)。由于麦当劳没有在北京引发什么大新闻,所以媒体往往一再重复这套企业哲学,这暗中符合了中国政府提升民族产业,使其更加现代化的愿望。

▌快餐“减速”,麦当劳的本土化策略

在美国,作为快餐的麦当劳意味着低廉的价格和快速的服务,美国人时常为担忧汉堡的营养价值和脂肪含量,选择它多是为了省钱省时间。“麦当劳和很多其他现代化产品一样,对多数美国人而言只是现代生活的基本需求”。

但是到了1990年代的北京,麦当劳被视为高级餐点,其餐厅成了人们确立社会地位的空间。阎云翔总结了麦当劳本土化的五个策略,发现“美式文化”在中国发生了转化,麦当劳的象征体系变得面目全非,而体现出了一种本土化、中国视角下的美国文化。

▲ 2013年3月,中式“古建筑”中的一个麦当劳招牌。 © Bobby Yip / REUTERS

第一个策略就是让麦当劳成为中国企业。虽是跨国公司,但麦当劳在中国是合资企业,它让中方合作伙伴占有50%的股份。公司也强调,北京麦当劳所用的食材,包括土豆和牛肉,有95%都是本地产品。1994年的1400名员工中,仅3人持有海外护照(均为华裔)。

为了把自己打造成本土企业,所有的北京麦当劳都积极地参与到社区事务,并与社区内外的学校建立特殊联系。新学期开始的时候,麦当劳会向附近学校的一年级新生赠送帽子和文具等礼物,为前一年表现优异的学生颁发奖学金。还会选派员工,在高峰时期协助警察指挥交通,并清扫餐厅前的街道。在天安门旁的麦当劳总店每天早上都坚持升国旗。

第二个策略是将其变成“休闲”的地方。阎云翔发现,北京麦当劳消费者的用餐时间,比美国消费者更长。1994年秋天,北京消费者的平均用餐时间是高峰期25分钟、非高峰期51分钟。另外,女性在那里停留的时间更长,受访者们认为,这种性别上的差异,大概是因为麦当劳不提供酒水,这为女性的聚会提供了方便。

连年纪较大的北京人也将麦当劳视为聚会之地。有两位退休的女士常去麦当劳见面,两周内,阎云翔在同一家店里看见她们三次。原来她们是姐妹俩,均年近六十,分别住在南城、北城。当看到1992年4月麦当劳开业的新闻后,她们作了定期在王府井的麦当劳(正处在两家的中间)会面的决定。

本土化的第三个策略,是“强调营造一种中国式家庭的环境”。当时的北京麦当劳,其内墙上时常贴满了强调家庭价值的明信片和标语。为了营造家庭式的环境,餐厅还雇佣不同年龄段的员工,并安排了一些上了年纪的员工作为接待员。

也曾有人类学者研究过美国地区的麦当劳,认为它提供了一种日常化、可预测、低价格的体验,使美国人将麦当劳视为日常饮食,将其视为一个庇护所,一个“家以外的家”。但“美国人不会在麦当劳为个人或家人举办庆祝活动,也很少在假日里去麦当劳”。

在北京则不同,麦当劳把自己展示成陌生的、非常规的、非家庭化的场所。消费者们到麦当劳不是为了随便吃一顿,而是去用正餐,或者举办活动。那里在周末、节假日总是最忙,“北京的消费之所以把麦当劳视为家庭化的餐厅,是因为它在公共空间中为大家提供了舒适和时尚、用以促进家庭和谐的场所”。

第四个策略在于高度依赖与消费者的互动。在麦当劳的日常运作中,各分店门口必定有一个人应答消费者;每个餐厅都有5-10个女员工照看儿童、与他们的父母聊天。她们被称为“麦当劳阿姨”,使命之一即是和儿童建立长期的友谊,把纯商业的行为转化为个体关系。

直到2010年,有女服务员回顾自己在新世纪后的工作经历时,依然印象深刻——一个小女孩在麦当劳过生日会,最后临别的时候,女孩对服务员说“姐姐,我要告诉你个秘密”。待她低下头,小女孩抱着她的脖子,在她脸上亲了一口。

阎云翔在文中总结道,“麦当劳的管理层致力于建设本土化的社会互动,他们需要在员工与消费者之间建立一种‘人情’,以确立长期的、互惠的关系。”这一策略的下一步,就是将儿童作为主要的消费者群体。

▲ 2007年1月,北京,一名男孩在一家新开的麦当劳的对面。 © Ng Han Guan / AP

彼时中国还在实行“只生一个好”的计生政策,独生子女成为“小皇帝”“小公主”,加之新的消费阶层兴起,麦当劳将目光聚焦在儿童身上,在餐厅中设置“儿童乐园”、为小孩子举办生日会。

麦当劳深知中国父母对孩子的高度期待,甚至在餐厅中推行学习性活动。他们提供纸、笔让孩子们画画;在中小学举办作文比赛;一些餐厅还为孩子提供文艺表演的场地,并组织父母观看。

父母溺爱只是孩子们热衷麦当劳的原因之一。阎云翔还发现,有的家长还认为麦当劳能让孩子学习美国文化,他们希望孩子“不仅学习现代社会需要的技巧,同时也要懂得享受现代食物,长大后才能成为懂得享受现代化生活方式的成功人士”。

▌可预期的消费体验

《金拱向东》还指出,麦当劳到东亚,既是麦当劳的“本土化”,也让本土文化变得“麦当劳化”,尤其在餐饮管理领域。

20世纪初,“流水线”管理率先在官僚化的汽车产业中出现,它将工作拆分,以提高效率、降低成本。1950年代,雷·克罗克(Ray Kroc)将“流水线”应用于麦当劳的食品生产,后来逐渐发展成被誉为“极致典范”的标准化手册,普通员工只需段时间的培训,就能胜任工作。其培训手册厚达600页,从后厨案板和炊具的位置,到酸黄瓜的切片厚度,几乎无所不包。“麦当劳无法左右消费者个体的口味,但它可以创造一种可预期的饮食体验”。

▲ 电影《大创业家》中,雷·克罗克正在设计他的流水线操作台。 © The Founder

甚至连厕所也有标准,深圳第一家麦当劳的员工叶建辉(他后来任职广州佛山总经理)曾回忆——当时麦当劳厕所的用具全是不锈钢的,前辈和导师们对洗手间的卫生要求近乎严苛,员工必须把洗手间打扫得纤尘不染。我简直觉得洗手间内的洁具“甚至比家里的卧室还干净”。为示范如何工作,餐厅经理还会一点一点用纸巾擦洗洗手间。

这种预期不仅在于口味稳定的食品、干净的卫生间,还在于被“训练”后的其他顾客。《金拱向东》负责香港部分的詹姆斯·华生(James L. Watson)总结道,“在世界范围内,大多数消费者很快学会排队点餐,香港人还会在排队时监督那些违规者”。他还引用艾伦·希尔顿(Allen Sheldon)的发现,指出在订餐的时候,顾客和服务生都站着,由此营造出一种平等的关系,这似乎能让顾客愿意为服务生分担一部分工作,如自己拿饮料、分发餐巾与餐具、清理桌子。

1993年,北京快餐公司成立,迅速发展出千余家分店、摊点,其领导层中有一些曾供职于肯德基或麦当劳,在那里学了不少管理技能。阎云翔发现,“有趣的是,在本土化快餐业的发展过程中,不论是经营者,还是政府,都把麦当劳视为管理和食品卫生等标杆”。同样在1993年,全聚德还派管理层去麦当劳学习经验,并于次年推出了“烤鸭快餐”。

20余年前,阎云翔在他的研究中最后总结道,“我不禁要预测,20年以后,麦当劳‘美国化’的形象必然会成为老一辈居民脑海中逐渐淡忘的记忆;新一代的北京人会将巨无霸汉堡、薯条和奶昔作为再普通不过的本土饮食”。

如今预言的期限已过,带来“西方先进生产力”的麦当劳,在中国失去了过去的名字,变名“金拱门”。

参考资料:

1. 〔美〕詹姆斯·华生 主编.金拱向东:麦当劳在东亚〔M〕.浙江大学出版社,2015.

2. 〔美〕里泽.麦当劳梦魇:社会的麦当劳化〔M〕.中信出版社,2006.

3. 罗雪挥.麦当劳的“慢餐”时代〔J〕.中国新闻周刊,2008(44).

4. 赵天宇.麦当劳中国回应更名金拱门:确实是“M”Logo像拱门〔OL〕.每经网,2017.http://t.cn/RWSasv5.

5. 麦麦同学会〔OL〕.新浪博客,http://t.cn/zWBK0Wr.

6. Tom Hancock.McDonald’s faces test after ceding control of China restaurants〔OL〕.FINANCIAL TIMES,2017.http://t.cn/RWphecb.

7. Adam Jourdan.'Golden Arches': McDonald's gets new China name following unit sale〔OL〕.Reuters,2017.http://reut.rs/2hclMAf.

 
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